В новом году – новая жизнь: Как написать план личностного развития. Индивидуальный план развития: пример, конкретные действия и цель

УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ: КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ И ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЯ
Скриптунова Е.А.
«Управление сбытом» октябрь 2007

Давно замечено, что лучший продавец далеко не всегда становится хорошим начальником отдела продаж. Хороший начальник – это не тот, кто умеет сам хорошо продавать, а тот, у кого хорошо продают подчиненные. Процесс продаж и процесс управления продажами – это два разных процесса, требующих разных способностей, знаний и навыков, по разному организованных, имеющих разные критерии оценки. Данная статья адресована руководителям отделов продаж, как начинающим, так и опытным. Речь пойдет о том, как поставить управление отделом на высоком уровне и обеспечить поддержание этого уровня.

Процесс постановки или оптимизации работы отдела в любом случае должен начинаться с ревизии всех дел. Ревизию необходимо проводить при вступлении в должность и далее повторять ежегодно, желательно в одно и то же время (например, в период сезонного спада продаж).

Ревизии необходимо подвергать 4 группы факторов:

• цели и задачи отдела и критерии их достижения
• процессы продаж и их документальное оформление
• действующие инструменты управления отделом и их эффективность
• соответствие персонала требованиям, вытекающим из целей и задач отдела

Рассмотрим подробнее каждую группу факторов.

Цели и задачи отдела и критерии их достижения

Построение эффективно работающего отдела продаж начинается с определения целей и задач отдела, описания желаемых результатов деятельности. В идеале цели отдела продаж должны вытекать из маркетинговой стратегии компании.

Например, фармацевтическая компания выработала следующую маркетинговую стратегию:

1. Позиционирование на рынке – производитель уникальных фармпрепаратов. Реклама и PR – основной акцент на собственное производство, собственные научные разработки и возможность гарантировать качество. Основной способ продвижения – участие в выставках и конференциях.
2. Обеспечение увеличения объемов продаж на 20% и рентабельности продаж на 5% за счет корректировки ассортиментной политики (п.3), сбытовой политики (пп.4-5), условий платежей для клиентов (п.6).
3. Приоритет – продажа фармпрепаратов собственного производства (60% объема продаж и 80% от общей прибыли). Поддерживающие направления: закупка и продажа импортных лекарств (30% объема продаж и 10% прибыли) и сопутствующих товаров (10% объема продаж и 10% прибыли).
4. Целевые клиенты: государственные учреждения (поликлиники, больницы и т.д.), дилеры.
5. Развитие системы распределения (каналов сбыта): открытие собственных представительств в крупных регионах, по 2-3 представительства в год. После открытия представительства в регионе - перевод мелких клиентов на обслуживание в представительство.
6. Необходимо сократить объемы и сроки дебиторской задолженности за счет введения гибкой системы: скидки за предоплату, прогрессивная шкала надбавок за отсрочку платежей более чем на 20 дней.

Исходя из данной стратегии, перед отделом продаж могут быть поставлены следующие цели и задачи на год:

1. Увеличить объем продаж на 20%.
2. Увеличить объем продаж фармпрепаратов собственного производства на 10%.
3. Увеличить продажи высокорентабельных позиций собственного производства на 30%.
4. Обеспечить участие менеджеров по продажам в выставках и конференциях, провести соответствующее обучение.
5. Отработать механизм работы по госзаказам, в том числе унифицировать конкурсную документацию.
6. Разработать план открытия представительств на ближайшие 3 года.
7. Открыть представительство в Новосибирске и Нижнем Новгороде.
8. Отработать механизм перераспределения клиентов между менеджерами после открытия представительства.
9. Разработать и внедрить систему скидок и надбавок, в том числе за условия оплаты и объемы закупок.
10. Оптимизировать систему мотивации менеджеров по продажам. Включить в нее прогрессивную шкалу процентов за объем продаж и прогрессивные штрафные санкции за дебиторскую задолженность более 20 дней.

Соответственно, критерии оценки работы отдела будут следующие:

1. Динамика объемом продаж в целом.
2. Динамика доли фармпрепаратов собственного производства в общем объеме продаж.
3. Динамика рентабельности продаж в целом.
4. Динамика рентабельности продаж по основным товарным группам.
5. Динамика средних сроков и объемов дебиторской задолженности.
6. Открытие представительств согласно плану и бюджету.
7. Сроки подготовки конкурсной документации по государственным тендерам (отсутствие нарушения сроков и из-за этого неучастие в тендере).

Если же в компании не разработана (или не оформлена документально) маркетинговая стратегия, задача руководителя отдела продаж получить необходимые данные для формулирования целей от своих руководителей (коммерческого директора или генерального директора).

Необходимо выяснить как минимум следующие целевые показатели:

• Желаемый объем продаж в целом по компании.
• Приоритеты по различным направлениям (товарным группам, территориальным рынкам, группам клиентов), желаемые доли различных направлений в общем объеме продаж.
• Желаемый уровень маржинальной прибыли, в %.
• Желаемый уровень чистой прибыли, в рублях или других валютах.
• Желаемый (максимально возможный) уровень дебиторской задолженности (по объемам и срокам), в том числе просроченной дебиторской задолженности.
• Желаемый (максимально возможный) уровень возраста склада (в днях) и величины склада (в натуральном выражении или в рублях или других валютах).

Руководитель отдела продаж должен провести интервью со своими руководителями и задать необходимые вопросы. Проводя интервью, руководитель отдела продаж должен иметь на руках аналитику по всем интересующим его показателям за несколько, желательно не менее трех, предыдущих лет. Анализируя динамику продаж и других показателей можно выработать более реалистичные цели. Вероятно, что не все перечисленные целевые показатели имеют значение для конкретной компании, однако прояснить ситуацию в любом случае не помешает.

Далее полученные целевые показатели необходимо сравнить с текущим состоянием дел и на основе этой информации уже формулировать цели и задачи отдела на год. Ведь если, например, необходимо увеличить продажи на 20%, то возможно никаких кардинальных изменений в деятельности отдела можно не планировать, а просто интенсифицировать усилия, что называется «подчистить хвосты». Если же стоит задача увеличения продаж в два раза, то без серьезных преобразований, вплоть до освоения новых каналов распределения или, например, кардинальной смены ассортимента, не обойтись.

Стоить иметь ввиду, что отсутствие регулярных ревизий в области целей и задач отдела продаж приводит к тому, что продажи в компании превращаются в рутинную, давно отработанную операцию. Что неминуемо, даже при прочих благоприятных условиях, уже через несколько лет приводит к серьезному падению объемов продаж. Если же на рынке происходит какое-то резкое изменение (например, выход нового крупного игрока, появление продукта-заменителя, изменение моды и т.п.), то происходит не просто падение, а обвал продаж. Поэтому основной вопрос, на который начальник отдела продаж должен знать ответ в любое время дня и ночи – это «что мы делаем, почему мы это делаем, что мы должны получить в итоге».

Процессы продаж и их документальное оформление

Следующая группа факторов, которую необходимо периодически подвергать ревизии – это процессы продаж. Анализировать и оценивать существующие процедуры продаж нужно более часто, чем цели отдела. При вступлении в должность обязательно, далее по мере возникновения проблемных ситуаций.

Проведение ревизии бизнес-процесса продаж необходимо начинать с выделения всех существующих бизнес-процессов в области продаж и их укрупненного описания.

Например,

В компании выделены следующие бизнес-процессы продаж:

• Продажа постоянным клиентам по долгосрочным договорам.
• Поддержание контактов с постоянными клиентами. Расширение заказов постоянным клиентам.
• Поиск новых клиентов.
• Заключение договоров с новыми клиентами.
• Перезаключение договоров с постоянными клиентами.
• Оформление начисления бонусов клиентам.
• Оформление командировок, представительских расходов.
• Оформление возвратов.
• Проведение сверок с бухгалтерией.

Возможна ситуация, когда для разных групп товаров (или рынков сбыта) бизнес-процессы продаж будут разные, в таком случае рассматривать их нужно по отдельности.

Например, бизнес-процесс «продажа постоянным клиентам» состоит из следующих этапов:

• прием заявки от постоянного клиента
• оформление заказа
• передача заказа на производство и подтверждение (уточнение) сроков поставки
• выставление счета клиенту
• контроль поставки клиенту товара
• проверка получения товара клиентом
• контроль прихода денег от клиента
• подготовка документов для клиента
• отправка документов клиенту
• проверка получения документов клиентом

Первичный анализ состоит в проверке необходимости и достаточности выделенных элементов бизнес-процессов. Уже на этом этапе анализа довольно часто можно обнаружить излишние, недостающие или неэффективные действия в бизнес-цепочках.

Например, ревизия показала, что далеко не все процессы продаж организованы оптимально и имеют необходимое документальное оформление:

Работа по ревизии бизнес-процессов продаж кропотливая и занимает особенно много времени при вступлении в должность. Зато при возникновении различных проблем в будущем, информация, систематизированная таким образом, позволяет быстро разобраться в сути проблемы и найти наиболее адекватное решение. Для руководителя отдела продаж жизненно важно отлично владеть всей технологией продаж, в противном случае злоупотреблений и махинаций со стороны менеджеров не избежать. Мы часто наблюдали, как многие опытные менеджеры устраивают, по их собственному выражению, «проверку начальника на прочность», откровенно обманывая его относительно своей работы. Если начальник владеет ситуацией – разоблачение продавцов неизбежно и авторитет руководителя растет. Если же обман остался нераскрытым, начальник останется для менеджеров «пустым» и эксперименты над ним продолжаются. К чему это в конечном итоге приводит, думаю, объяснять не стоит.

Часто менеджеры в ответ на какое-либо указание нового начальника заявляют: «это не работает, уже пытались». Такой ответ принимать нельзя ни в коем случае. Потому что в 9 случаях их 10 оказывается, что менеджеры делали это «что-то» так, что оно и не могло заработать. И именно пошаговый разбор (а еще лучше непосредственное наблюдение), что именно и как делалось, позволяет руководителю понять ошибки или стереотипы своих подчиненных и избежать их в будущем.

Кроме того, доскональное знание процессов продаж необходимо для проведения структурных преобразований в отделе. Для этого проведенный анализ дополняется составлением списка выполняемых каждым сотрудником функций. Если список функций одного сотрудника укладывается в один или несколько бизнес-процессов, то это хорошо. Но часто случается, что никакой логики и связи с бизнес-процессами в распределении функций между сотрудниками не прослеживается.

Следующий шаг по анализу бизнес-процессов продаж состоит в сопоставлении целей отдела и тех процессов, которые осуществляются в отделе в настоящее время. С текущими задачами обычно все бывает относительно нормально, а вот задачи по развитию как-то незаметно ускользают из поля внимания руководителя. И то, что работа не велась, обнаруживается только в конце отчетного периода (года, полугодия или квартала), когда надо писать отчет. Или не обнаруживается вовсе. Если в компании не принято составление периодических отчетов. Руководитель может вспомнить о задаче через год-два и очень удивиться, почему же никто этим вопросом не занимался.

Например,

Руководитель отдела продаж разработал план работы отдела на квартал, который включал следующие пункты:

1. Выполнение плана продаж.
2. Сокращение объема просроченной дебиторской задолженности на 20% по клиентам группы А.
3. Введение планирования в отделе (ежемесячные планы и отчеты для каждого менеджера по группам клиентов и группам товаров)
4. Определение региональной политики, расстановка приоритетов в развитии регионов, определение планов продаж по каждому региону.
5. Разработка регламент взаимодействия со складом.

При подведении итогов квартала выяснилось, что выполнены (и то не в полном объеме) только первые два пункта, т.к. именно по ним начальник отдела отчитывался на еженедельных оперативках у генерального директора. И именно эти пункты укладывались в основной бизнес-процесс продаж. Планирование по группам клиентов не было введено, т.к. не была проведена категоризация клиентов, а планирование по группам товаров требовало изменений в информационной системе, но два руководителя (отдела продаж и IT -отдела) так и не нашли времени встретится и решить этот вопрос. Определение региональной политики было отложено, т.к. руководитель сначала хотел перераспределить клиентов между менеджерами, но до этого у него тоже не дошли руки, а никакой регулярной работы в этом отношении до сих пор не велось. (В скобках отметим, что процесс распределения клиентов между менеджерами должен быть обязательно регламентирован, а основания распределения должны быть понятны менеджерам.) Ну а взаимодействие со складом вроде бы наладилось само собой, и руководитель просто забыл о том, что собирался разрабатывать регламент.

Ревизию процессов продаж проще всего начинать с изучения всех существующих по этому вопросу регламентов. Причем имеет смысл анализировать не только действующие регламенты, но и отмененные или «забытые». Т.е. проблема уже возникала, и для ее решения был разработан соответствующий регламент, и возможно его даже придерживались некоторое время. Но потом все незаметно вернулось на «круги своя». Такая ситуация, увы, не редкость в компаниях, где менеджмент не носит регулярный характер. Если обнаружены такие забытые регламенты, важно разобраться, почему они так и «не заработали». Причины могут быть самые разные, от невозможности реализации задуманного в силу объективных причин (например, отсутствия соответствующего учета), так и простого нежелания сотрудников что-то менять в привычном алгоритме действий. Как ни странно, но субъективных причин обычно больше, и достаточно проявить управленческую волю и регламент начинают исполнять.

После анализа существующих регламентов очень важно сравнить закрепленные в них алгоритмы с тем, что происходит на практике. Вот здесь-то руководитель и может столкнуться с типичным оправданием подчиненных, в ответ на вопрос, почему они не соблюдают тот или иной регламент. Конечно, с точки зрения подчиненных, виноват сам регламент, который «не работает». Но ведь любой документ, это всего лишь бумага. Бумага не может работать или не работать сама по себе. Работать ее заставляют (или не заставляют, если не могут или не хотят) люди. Поэтому руководителю и необходимо разобраться, что именно делают его подчиненные и в чем причины неудач. Самый лучший способ в данном случае – это непосредственное наблюдение за работой сотрудников, а также индивидуальные беседы с подчиненными. При вступлении в должность необходимо хотя бы раз в неделю просто наблюдать за работой каждого сотрудника в течение достаточно продолжительного промежутка времени (не менее часа), и проводить не менее одной беседы в неделю. Чтобы повысить эффективность наблюдения лучше всего затребовать с подчиненных планы работы на неделю с указанием времени выполнения определенной работы. И далее выбирать такое время для наблюдений, которое позволит получить больше информации.

Например, план работы Иванова А.Б., менеджера по работе с крупными клиентами, на неделю имеет следующий вид:

Начальник отдела для наблюдения может выбрать, например промежуток времени с 11.00 до 12.00 в среду, чтобы посмотреть и как осуществляются звонки и как менеджер работает с базой данных.

Мы привели относительно хороший пример планирования рабочего времени, когда учтены и физиологические циклы, деловые привычки нашей бизнес-среды и основы управления временем. На практике план может выглядеть столь удручающе, что даже до наблюдения дело не дойдет. Необходимо будет сначала научить сотрудника правильно планировать или планировать вообще, если он до сих пор этого не делал, что бывает очень часто. Приучить сотрудников составлять такие планы очень полезно в любом случае. Даже если вы не собираетесь наблюдать за их работой. Уже анализ такого плана может показать резервы сотрудника по использованию рабочего времени, а также «!разрывы» в бизнес-цепочках. Но, говоря о фотографии рабочего времени (а именно так называется описанная процедура), мы уже плавно перешли к описанию инструментов управления.

Действующие инструменты управления отделом и их эффективность

Подчеркнем, что анализ используемых в работе инструментов управления важен как для новичка, так и для опытного руководителя. Новичок, при вступлении в должность должен понимать с какими традициями и стереотипами подчиненных ему придется столкнуться, какие правила стоит сохранить, какие упразднить, а какие ввести заново. Но и опытный руководитель нуждается в оценке собственного управленческого инструментария. Потому что с течением времени часто забывается, зачем был введен тот или иной инструмент и возможно необходимость в нем уже отпала, но он продолжает использоваться просто по инерции.

Например, руководитель отдела продаж компании продающей услуги организациям ввел единую для всех менеджеров еженедельную отчетность по количеству и результатам (возможный результат: договоренность о переговорах, договоренность перезвонить позже, отказ с возможностью вернуться к разговору позже, категорический отказ) звонков потенциальным клиентам за неделю. Эта форма была введена для двух целей: во-первых, ввести соревновательный элемент для менеджеров, так как результаты заслушивались на совещаниях, и назывались передовики и отстающие; во-вторых, провести анализ заинтересованности различных групп потенциальных клиентов, выявить наиболее перспективные группы клиентов. Через год ситуация в отделе сильно изменилась. Перспективные клиенты были выявлены, и распределены между менеджерами. Т.е. цель проведения анализа была выполнена, а соревнование между менеджерами стало невозможным, так как они вели разные по потенциалу группы клиентов, и использовали разные технологии продаж (не только звонки). Но еженедельная отчетность оставалась прежней, хотя уже не работала ни на одну из целей, ради которых и вводилась.

Для оценки действующих инструментов управления необходимо понимать, какие в принципе инструменты может использовать в своей работе начальник отдела продаж. Это:

• Планирование и отчетность
• Совещания
Индивидуальные беседы с подчиненными, в том числе для предоставление обратной связи
• Система мотивации, начисление премий и бонусов
• Наглядная информация (стенды с общими графиками продаж, показателями каждого менеджера, регионы присутствия компании на карте и т.д.)
• Фотография рабочей недели (ФРН)
• Совместные переговоры, в том числе в конфликтных ситуациях, помощь в урегулировании конфликтов
• Супервизия (пассивное участие в переговорах в качестве наблюдателя, последующий «разбор полетов» и рекомендации)
• Получение обратной связи от клиентов (как поступившей по инициативе клиентов, так и плановые беседы с клиентами)
• Получение отзывов других служб компании о работе менеджеров
• Тренинги, «разбор полетов», наставничество
• Пробные звонки (проведение программ «Таинственный покупатель» для оценки работы менеджеров и их обучения)
• Планирование профессионального развития подчиненных (составление планов профессионального развития, помощь в их реализации, контроль выполнения)
• Тестирование, аттестация по знанию продукта и другие инструменты.

Очень важно насколько используемый комплекс управленческого инструментария адекватен целям и задачам отдела. Одинаково плох как недостаток, так и избыток используемых мер управленческого воздействия.

Если, например, из всех инструментов управления руководитель использует только помощь в сложных ситуациях, то, очевидно, что ни о каком управлении отделом не может быть и речи. Но также нежелательна ситуация, когда руководитель отдела (как мы наблюдали в одной небольшой организации), имея трех опытных подчиненных, проводит с ними ежедневные короткие совещания, еженедельные «разборы полетов», еженедельно собирает планы и отчеты (при этом никак их не комментирует и не корректирует), ежемесячно тестирует на знание продукта, совместно проводит переговоры почти со всеми новыми и многими постоянными клиентами. Такое «управление» на деле больше напоминало обучение самого руководителя. И, безусловно, определенный опыт этот руководитель получил, в частности приобрел понимание того, что такое сопротивление персонала. Однако на цели отдела такие эксперименты обычно не работают.

Рассмотрим подробнее наиболее важные инструменты управления, владеть которыми должен любой руководитель отдела продаж, которые на практике либо не используются совсем, либо используются неправильно. Это планирование и отчетность, совещания и индивидуальные беседы с подчиненными.

Планирование и отчетность

Введение в практику управления планирования и отчетности обеспечивает реальное управление отделом. Если руководитель отдела продаж не составляет планы и отчеты сам и не требует их с подчиненных, то можно смело говорить о том, что отделом он не управляет. Отдел в таком случае работает как хочет или как может. Подчиненные обычно негативно воспринимают необходимость составления планов и отчетов, называя их пустой тратой времени. На деле же, часто бывает, что сотрудники избегают эту работу потому, что наличие плана вынуждает их более напряженно работать, руководителю яснее видны их результаты, и невозможно просто сослаться на общую загруженность. Бывает также, что нежелание составлять планы вызвано элементарным неумением это делать.

Для отдела продаж имеет смысл вести планирование и отчетность в двух направлениях:

1. План и отчет по продажам
2. План и отчет о работе отдела

Это два отдельных процесса и соответственно две группы документов. План продаж содержит в себе все необходимые целевые показатели, конкретные цифры продаж, прибыли и т.д. План работы отдела носит более общий характер, содержит все мероприятия, которые необходимо осуществить для достижения целевых показателей, в том числе и плана продаж.

План продаж

Составление хорошего плана продаж – длительный и трудоемкий процесс. Сначала составляется общий план продаж на год, с разбивной по месяцам или кварталам в зависимости от специфики компании. Обязательно указываются данные по базовому году, с тем, чтобы было понятно, какая динамика продаж планируется.

Если производство достаточно однородное, то план продаж планируется как в натуральном выражении, в единицах (штуки, метры, кг), так и в стоимостном выражении – в деньгах. В таком случае целесообразно указать и планируемую среднюю цену единицы продукции. Это важно, чтобы уже из плана было понятно, за счет чего планируется рост выручки: за счет роста цен или за счет активизации продаж. Если же ассортимент разнороден, то планирование осуществляется только в стоимостном выражении.

Необходимо помнить, что для целей управления более эффективно ежемесячное, нежели ежеквартальное планирование. Квартал слишком длительный срок и при использовании планирования на квартал неминуемо возникает неравномерность загрузки, причем как производства, так и продаж. В начале квартала происходит расслабление – ведь впереди еще столько времени, зато в конце квартала обязательно будет аврал. Поэтому, если общее планирование продаж осуществляется поквартально, то обязательно каждый квартал нужно составлять план продаж на квартал с разбивкой по месяцам (а в некоторых случаях и по неделям).

Каждое предприятие и каждый руководитель самостоятельно выбирает для себя наиболее удобный и информативной формат плана продаж. Главное, чтобы план продаж содержал конкретные цифры, и было понятно какова планируемая динамика продаж. При необходимости план продаж дополняется 2-3 наиболее значимыми для компании показателями в конкретный период, например, данными о средней наценке, просроченной дебиторской задолженности и объеме склада.

Если продажи предприятия не носят сезонного характера и равномерны в течение всего года, то в качестве базы используется среднемесячное значение продаж за прошлый год. Если же существует сезонность спроса, то база указывается к каждому планируемому периоду (месяц, квартал).

Если в компании используется товарное кредитование клиентов, то есть продукция сначала отгружается по договору, а оплата осуществляется позже (отсрочка платежа), то в общем плане продаж необходимо отдельно указывать выручку по отгрузкам и выручку по поступлениям, а также плановую дебиторскую задолженность (долги клиентов). В таком случае можно будет заранее спланировать движение денежных потоков и избежать кассовых разрывов (например, когда по договорам или отгрузкам план выполнен, а денег у предприятия нет даже на самые необходимые траты).

Приведем пример формата плана продаж.

Наиболее распространенные основания детализации плана продаж - это:

• Детализация по ассортименту (товарным группам, реже наименованиям)
• Детализация по региональному признаку
• Детализация в разрезе клиентов (по сегментам)
• Детализация по условиям оплаты (предоплата, отсрочка платежа)

Обычно в детализированных планах продаж, отражаются целевые ориентиры компании, которые она поставила перед собой и хочет постоянно контролировать.

Так, если для компании приоритетом является определенный бренд, то необходимо обязательно планировать долю этого бренда в общем объеме продаж и отдельно отслеживать динамику продаж по данному бренду.

Форма детализированных плана продаж может быть различной, однако удобнее, если она идентична общему плану продаж.

В качестве примера приведем следующий формат детализированного по брендам плана продаж.

Из данной таблицы видно, что рост доли бренда «Комфорт» планируется в основном за счет сокращения доли бренда «Оптима». После создания такой концептуальной таблицы, доли различных брендов переводятся в стоимостное выражение.

Детализированные планы продаж тесно связаны с маркетинговой стратегией компании. Так, если компания решила скорректировать каналы распределения, то детализированный план продаж должен быть разбит именно по каналам распределения. Например, компания приняла решение сокращать прямые поставки в магазины, а переориентироваться на дилерские компании, соответственно доля продаж в розницу должна сокращаться, а доля продаж дилерам увеличиваться. Или компания решила выходить в регионы, соответственно из детализированного плана продаж должно быть видно, как растет доля региональных продаж.

Параллельно с разработкой общего и детализированного плана продаж компании, разрабатываются и планы продаж каждого менеджера. Сначала необходимо, чтобы менеджеры сами составили собственный план продаж по той же форме, что и планы продаж компании. Далее руководитель отдела продаж составляет консолидированный план продаж всех менеджеров и сравнивает его с общим планом продаж. После чего проводит корректировку как планов менеджеров, так и, возможно, общих планов продаж.

Планы работы отдела продаж

Планы работы отдела имеет смысл составлять как на долгосрочную перспективу, так и оперативные. К долгосрочным относятся планы на год, квартал и месяц. Чем больше период планирования, тем меньше необходима детализация и наоборот. К оперативным планам относятся планы на неделю и на день. Пример недельного планирования мы приводили в разделе «Процессы продаж и их документальное оформление». По формату оперативные планы лучше делать максимально удобными, вплоть до простого списка дел.

Годовые планы должны быть четко привязаны к целям компании, и учитывать все существующие приоритеты. Все долгосрочные планы лучше всего составлять по единому стандарту, в котором обязательно должны быть указаны сроки и ответственные. Годовой план является основой планирования, на его базе составляются и квартальные, и месячные планы.

Пример годового плана работы отдела продаж

План работы отдела продаж на 2008 год

Дата представления: 25.11.2007 г.

Подготовил: Петров М.И.

Процесс планирования работы отдела начинается с составления руководителем плана работы отдела в общем виде. После этого он знакомит менеджеров с общим планом (или хотя бы основными ориентирами и приоритетами), далее менеджеры разрабатывают свои индивидуальные планы работы. Руководитель отдела собирает с менеджеров их индивидуальные планы, дает подчиненным обратную связь по доработке плана при необходимости. И далее, с учетом персональных планов менеджеров дорабатывает план работы отдела в целом.

Процесс отчетности происходит в обратном порядке. Сначала отчеты составляют менеджеры, затем на основе их отчетов руководитель составляет отчет о работе отдела в целом. При наличии качественно плана составление отчета не представляет уже особой сложности. Достаточно лишь отметить выполненные мероприятия и качество их выполнения, невыполненные мероприятия и причины их невыполнения, а также планируемые шаги по исправлению ситуации.

Совещания

Совещания представляют собой комплексный инструмент управления, который позволяет быстро обменяться информацией, координировать действия подчиненных, осуществить контроль, а также повышать сплоченность коллектива.

В отделе продаж имеет смысл проводить 4 вида совещаний:

1. Ежедневные пятиминутки
2. Еженедельные оперативные совещания
3. «Разборы полетов»

Ежедневные пятиминутки.

На пятиминутках руководитель информирует персонал о срочных вопросах, а также заслушивает краткий отчет каждого сотрудника о том, каковы основные показатели продаж за прошедший день, также сотрудники могут задать руководителю срочные вопросы. Такие совещания лучше проводить в самом начале или в самом конце рабочего дня. С одной стороны, это вызвано самой целью пятиминутки (проверить продажи за день), с другой стороны, повышает дисциплину (сотрудники будут вынуждены приходить на работу вовремя, либо не уходить раньше времени). Если какой-то сотрудник не может присутствовать на пятиминутке, т.к. он, например, проводит переговоры с клиентом, он заблаговременно информирует руководителя о своих показателях по телефону или электронной почте, а на следующем совещании отчитывается за два дня. Совещания-пятиминутки не должны длится более 10-15 минут. Можно даже проводить такие совещания стоя, чтобы не было соблазна затягивать дискуссию. Пятиминутки обеспечивают постоянное внимание основной деятельности отдела – продажам. Все остальные вопросы лучше обсуждать на еженедельных совещаниях.

Еженедельные оперативные совещания.

Еженедельные совещания лучше проводить после совещаний более высокого уровня. Например, если руководитель отдела продаж присутствует на совещаниях у генерального директора в понедельник в 10.00, то совещание своего отдела можно назначить на 12.30 понедельника, чтобы было время учесть информацию, полученную на совещании у директора для информирования своих подчиненных.

Длительность оперативных совещаний в отделе должна составлять 30 – 45 минут. Помимо подведения итогов продаж за неделю на еженедельных совещаниях происходит:

• информирование персонала о новостях
• проверка выполнения поручений с прошлых совещаний
• проверка выполнения долгосрочных планов сотрудников, мероприятий по развитию (например, подготовка предложений по системе скидок относится именно к мероприятиям по развитию)
• обсуждение сложных ситуаций с клиентами
• обсуждение вопросов, требующих подключения смежных отделов

Очень важно проводить еженедельные совещания в одно и то же время, и в один и тот же день недели. Если проводить их от случая к случаю, это приводит, прежде всего, к снижению дисциплины. При таком подходе сотрудникам очень просто вообще избегать совещаний, мотивируя это тем, что на это время уже назначена важная встреча, переговоры или еще что-либо. Жесткий график не дает возможности уклониться от совещания. Кроме того, проведение совещаний регулярно в один и тот же день недели дисциплинирует сотрудников, заставляет работать, равномерно распределяя нагрузку, ведь каждую неделю необходимо отчитаться по данным поручениям, соответственно нет возможности отложить неприятную, неинтересную или трудную работу на потом.

По итогам еженедельных совещаний обязательно нужно составлять Протоколы с указанием присутствующих на совещании и данных поручений (со сроками и ответственными).

Совещания – мозговые штурмы, обсуждения

Совещания-обсуждения не носят регулярный характер, а проводятся по мере необходимости. С использованием мозгового штурма имеет смысл обсуждать вопросы, не имеющие однозначного решения. Например, необходимо решить по каким основаниям лучше группировать клиентов компании, какие условия предлагать этим группам клиентов. На мозговой штурм целесообразно приглашать сотрудников, которые обладают уникальной экспертной информацией. Т.е. присутствие всех сотрудников отдела на таком совещании необязательно. Однако, если совещание преследует еще и цели сплочения коллектива, а обсуждаемый вопрос касается всего персонала отдела (например, новая система мотивации), то и участвовать в обсуждении должны все.

Такие совещания могут длиться 1 – 1,5 часа и проходить в более неформальной обстановке, чем еженедельные оперативные совещания.

Совещания – «разборы полетов»

«Разборы полетов» могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. Некоторые руководители отделов продаж проводят такие совещания еженедельно, а некоторые лишь тогда, когда возникает существенный прецедент. Алгоритм совещания руководитель разрабатывает с учетом специфики ситуации. Например, возможен следующий вариант:

• сотрудник описывает сложную ситуацию, с которой он столкнулся
• участники встречи обсуждают (все вместе или в малых подгруппах), что было сделано правильно, а что можно было сделать лучше
• участники формируют общее решение ситуации
• участник, предложивший ситуацию, и доброволец разыгрывают всю ситуацию снова с учетом полученных предложений
• все участники обсуждают результаты смоделированной ситуации.

При проведении совещаний-«разборов полетов» руководитель отдела высказывается в последнюю очередь, чтобы своим мнением не повлиять на позицию сотрудников, дать возможность всем высказаться, а заодно и проверить компетенцию своих подчиненных. На проведение «разбора полетов» необходимо резервировать не менее 2 часов, лучше это делать в конце рабочего дня, например, с 17.00 до 19.00

Индивидуальные беседы с подчиненными

Беседа руководителя с подчиненным – самый простой и универсальный инструмент управления, однако руководители часто пренебрегают им, недооценивая значимость личного общения с подчиненными.

Беседы с подчиненными могут преследовать самые разнообразные цели:

• Информирование. Например, при приеме на работу, руководитель должен познакомить нового сотрудника с его должностными обязанностями, с правилами, принятыми в организации, с используемыми формами отчетности и т.д. В дальнейшем информирование и инструктаж может происходить относительно планов работ, новых проектов, дополнительных задач, поручаемых сотруднику.
• Контроль. Индивидуальные беседы имеет смысл проводить при необходимости проверить выполнение плана, конкретного задания, для контроля реализации проектов и т.д.
• Оценка сотрудника, предоставление ему обратной связи. В ходе беседы руководитель может объяснить сотруднику: как он оценивает результаты его труда, что сделано хорошо, а что не очень, высказать ему пожелания на будущее.
• Получение обратной связи от сотрудника. Например, разработана новая система мотивации. Руководитель может провести беседу с сотрудником и выяснить, насколько данная система ему понятна, считает ли он ее справедливой, есть ли у него предложения по ее усовершенствованию.
• Консультации с сотрудников. Иногда руководителю может понадобиться экспертное мнение подчиненного, его мнение по определенному вопросу.

Эффективность беседы с подчиненным как инструмента управления определяют следующие факторы:

• Четкое понимание целей беседы

Прежде чем пригласить подчиненного для беседы имеет смысл четко определить, зачем вы это делаете. Иначе возможны ситуации, когда начальник, вызвав подчиненного, например для того, чтобы ввести его в курс дела по новому проекту, начинает по ходу дела устраивать «выволочку» за прошлые проекты. Конечно, возможна ситуация, когда перед планируемой беседой ставится несколько целей, но они в любом случае не должны противоречить друг другу, и не должны путать подчиненного. Который, вернувшись от начальника, вместо того, чтобы с энтузиазмом приняться за дело начинает ломать голову над вопросом «что это было, и что все это значит?»

• Хорошая подготовка, составление плана беседы

Если не планировать встречу, то неминуемо останутся вопросы, про которые руководитель просто забудет сказать. Тогда ему придется вызывать подчиненного снова (хорошо, если один раз).

Любая беседа с подчиненным должна состоять из трех частей:

1. Вступительная часть – необходимо пояснить цели встречи, ее планируемую продолжительность, ожидания от подчиненного.
2. Основная часть. Здесь решаются собственно цели встречи. Если предполагается предоставление обратной связи подчиненному, то сначала необходимо выяснить, как именно сотрудник сам оценивает свою работу, и лишь затем, с учетом сказанного, давать обратную связь. Причем любую оценку нужно начинать с положительных моментов. Это не только настроит сотрудника на конструктивный лад, но и поможет ему легче перенести и принять негативные моменты.
3. Заключительная часть. В конце любой беседы необходимо проверить, все ли подчиненный понял правильно, ответить на все его вопросы. Далее важно подвести итоги и договориться о последующих шагах. В некоторых случаях (например, при аттестационной беседе) имеет смысл закрепить договоренности письменно, в виде протокола. Необходимо стремиться завершить любую беседу на позитивной ноте.
4. Выбор правильного места и времени беседы

Если предполагается длительная беседа, например обсуждение квартального плана сотрудника, то лучше делать это в отдельном помещении. Если же беседа предполагает выдачу краткого задания, то можно делать это и на рабочем месте сотрудника. Не стоит приглашать подчиненного в комнату переговоров только для того, чтобы сообщить ему, что отчет представлен не по форме, и нужно форму переделать. Но и не стоит устраивать «разбор полетов» по плохо проведенным переговорам в общем комнате.

Что касается выбора времени беседы, то лучше проводить их в относительные часы затишья и невысокой работоспособности, а не отвлекать сотрудника, например, в самый разгар обзвона клиентов. Такие часы меньшей напряженности у менеджеров по продажам бывают обычно в начале рабочего дня, примерно до 10.30 (только если менеджер не работает с удаленными регионами, тогда для него наоборот утренние часы – самые напряженные), перед и после обеда (примерно с 12.30 до 15.00) и в конце рабочего дня (после 17.30).

• Соблюдение регламента беседы

Составив план и озвучив регламент беседы нужно его соблюдать и четко следить за временем. Если вы видите, что какой-то вопрос явно не укладывается в запланированное время, но при этом очень важен, лучше договориться об отдельной встрече по этому вопросу, нежели нарушать регламент. Четкое соблюдение договоренностей по времени встречи не только повышает имидж руководителя, который способен управлять временем и держать слово, но и действительно экономит рабочее время.

• Подведение итогов беседы и при необходимости письменная фиксация результатов встречи.

Обязательно нужно фиксировать договоренности в следующих случаях:

• оценка сотрудника, рекомендации ему по профессиональному развитию
• замечания и предложения по корректировке документов (планов, отчетов, концепций, регламентов и т.д.)
• все новые идеи, которые прозвучали в ходе беседы и могут быть использованы в работе

Мы остановились лишь на трех наиболее важных инструментах управления. Уже только их грамотное использование позволит руководителю отдела продаж существенно повысить эффективность управления. Другие инструменты управления также важны, но в отношении их мы наблюдаем значительно меньше стереотипов и предубеждений, и соответственно их освоение представляет меньшую сложность, однако это уже тема отдельного разговора.

Соответствие персонала требованиям, вытекающим их целей и задач отдела

Последняя, но не менее значимая группа факторов, влияющих на эффективную работу отдела продаж, относится к человеческому фактору. Ни грамотные цели, ни оптимальные бизнес-процессы, ни адекватные инструменты управления не помогут, если в подчинении у руководителя находятся некомпетентные сотрудники. Либо этих сотрудников недостаточно. Либо они не хотят работать эффективно. Другими словами необходимо, чтобы отдел продаж был укомплектован количественно и качественно сотрудниками с необходимыми компетенциями, и чтобы эти сотрудники были замотивированы на высокопроизводительный труд.

Работа с кадровым составом отдела не относится к разряду текущей и довольно часто руководитель отдела начинает что-то предпринимать в этом направлении, только если начались проблемы. Чтобы избежать этого необходимо регулярно, не дожидаясь критических ситуаций осуществлять следующие действия:

• отслеживать оптимальность организационной структуры отдела
• четко формулировать требования к персоналу при его подборе, в том числе с учетом негативного опыта
• регулярно проверять на актуальность должностные инструкции (или описания функций) всех сотрудников
• проверять, насколько данные инструкции соблюдаются
• вырабатывать критерии оценки каждого менеджера на основе задач отдела и функциональных обязанностей сотрудника
• отслеживать эффективность действующей системы мотивации и вовремя вносить в нее изменения (но не чаще, чем раз в год)
• проводить аттестацию сотрудников и другие оценочные процедуры
• проводить внутреннее и участвовать в организации внешнего обучения сотрудников
• проводить мониторинг удовлетворенности трудом своих сотрудников

Одна из распространенных ошибок многих руководителей отделов продаж состоит в том, что они не хотят признать того факта, что далеко не все люди способны эффективно продавать. И порой тратят силы, время и энергию на сотрудников, с которыми проще и гуманнее расстаться сразу. Не мучить их и не мучиться самому. Но бывает и противоположная ситуация. Когда руководитель придерживается теории «или выплывет сам или утонет», даже не пытаясь ничему научить подчиненных. Как обычно, оптимальна золотая середина. Имеет смысл тратить силы и время на способных сотрудников, имеющих хороший потенциал и желание научиться хорошо продавать. Последнее в данном случае имеет первостепенное значение. Если человек не хочет быть продавцом, презирает свою работу или стыдится ее, то даже при наличии способностей, толку не будет. Можно, конечно, попытаться перебороть этот стереотип и увлечь сотрудника. Но всегда стоит соразмерять потраченные усилия с ожидаемым результатом. Потому что компания - это не учебное заведение, и основная задача отдела все-таки продавать, а не заниматься перевоспитанием.

Мы рассмотрели процесс управления отделом продаж и видим, насколько многообразны и разнообразны функции руководителя. Руководитель отдела продаж управляет как людьми, так и процессами, а кроме того, ему необходимо самостоятельно выполнять некоторые виды работ (анализ продаж, процессов, клиентской базы, ассортимента, ведение ключевых клиентов и т.д.). И очень важно найти оптимальный баланс между управленческими и исполнительскими функциями. Но успех приходит не к тем руководителям, которые просто делают все, как нужно. Тем более, что удержать в голове все правила, принципы, задачи очень сложно. Важно в каждый момент времени четко понимать, что ты делаешь и зачем. И еще необходимо чувствовать ситуацию и уметь нарушать правила, если это нужно и может привести к лучшим результатам. Принципы и постулаты управления – это, прежде всего, та опора, каркас, на котором грамотный руководитель выстраивает свою работу. И только их осознанное применение дает нужный результат и придает управлению смысл.

План развития предприятия – это выбранные руководством компании цели и способы, при помощи которых их собираются добиться. Стратегическое планирование создает базу для всех последующих управленческих шагов.

В связи с этим преимущественное количество компаний стараются вырабатывать стратегические планы развития. За четко выстроенной системой такого вида планирования скрываются ключевые действия руководства.

Без стратегического плана развития предприятия как компании, так и частные лица рискуют остаться без понимания достижимости цели и адекватности выбранного пути развития.

Такое планирование крайне необходимо для руководства над сотрудниками компании.

Роль планов в развитии предприятия

В последние годы ощутимо обозначилась ключевая роль стратегического поведения. Оно позволяет организациям побеждать в конкурентной среде в долгосрочной перспективе. Поскольку к сегодняшнему дню сложились условия серьезной борьбы между конкурентами, а положение вещей на рынке активно меняется, руководители должны следить не только за ситуацией внутри фирмы. Им необходимо работать над долгосрочным планом развития их предприятия, который позволит успевать за изменениями, наблюдающимися за пределами компании.

Необходимость стратегического управления стала насущной в связи со следующими факторами:

• новые запросы;
• перемена запросов потребителя;
• рост борьбы за сырье;
• изменения роли человеческих ресурсов;
• переход бизнеса в международный формат;
• развитие дополнительных возможностей для бизнеса, облегчающих и ускоряющих работу;
• информационные сети, доступные любому современные технологии и т. д.

Стратегический план развития предприятия фиксирует, что компания должна делать сейчас, чтобы добиться конкретных поставленных целей завтра. При этом во внимание принимается тот факт, что окружение и условия, в которых существует компания, также находятся в развитии.

Отметим, что нужны большие усилия и вложения, чтобы началась реализация плана развития предприятия. Его создание и осуществление кардинально отличается от создания долгосрочных планов, чье исполнение обязательно при любых обстоятельствах. Стратегический план развития предприятия должен подстраиваться под все перемены, происходящие как внутри, так и за пределами организации. Очевидно, что для этого понадобится еще больше вложений. Поэтому отделы маркетинга и по связям с общественностью приобретают особую значимость.

Одной из базовых частей данного вида управления признана стратегия. Стратегическое управление и планирование задают цель для дальнейшего продвижения.

Повторимся, что план развития предприятия, основанный на выборе целей и путей их реализации, необходим для принятия управленцами последующих решений. Кроме того, он важен для работы компании, стимулирования сотрудников и контроля над ними.

• Стратегический план развития: 4 обязательных элемента

Виды планов развития предприятия

Стратегический – это план, рассчитанный обычно не меньше, чем на десять лет. В нем формируются ключевые задачи компании на данный срок, а также конкретные цели с определенным временем, заложенными ресурсами и общей стратегией.

Долговременные – формулируются на несколько лет и направлены на разрешение конкретных проблем бизнеса. Составление таких планов входит в общий план развития предприятия.

Текущие – детальные планы, которые учитывают все сферы деятельности компании и ее отделы на текущий отчетный год. Должны оговаривать продажу, производство, инновации, поставки, продвижение, обучение сотрудников и финансовые итоги.

Оперативные – детальные планы развития предприятия, направленные на решение определенных вопросов по работе организации в краткие сроки. Всегда узконаправленны, очень детальны и отличаются большим выбором предлагаемых способов решения.

Инвестиционные проекты – долговременные планы капитальных финансовых вложений, необходимые для создания дополнительных мощностей в области производства.

Бизнес-план – план организации новой фирмы, ее функционирования и обеспечения прибыльности ее деятельности.

Какие задачи выполняет план развития предприятия

1. Выработка миссии предприятия. Четко сформулированная миссия компании отвечает на очень важный вопрос: «Как будет выглядеть компания через пять-пятнадцать лет?», то есть руководитель должен понимать:

При разработке плана развития предприятия крайне важно отталкиваться от предназначения предприятия и его цели в бизнесе. Таким образом, во время формулировки миссии основателям и высшим менеджерам предстоит принять главное решение. По сути, изменение миссии будет означать отказ от прежнего предприятия и открытие нового, даже если название останется прежним. Миссия – это идеологический фундамент компании, наиболее устойчивая ее часть. Значит, стратегическое планирование – это помощь предприятию в выполнении его миссии.

2. Представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач. Достаточно обтекаемая формулировка всегда требует определенности, то есть постановки конкретных целей и задач на этапе составления плана развития предприятия. Это должно сделать высшее руководство. Рассмотрим примеры целей:

Стратегические цели, такие как победа над конкурентами, не теряют актуальность все время.

3. Выработка стратегии достижения поставленных целей. Формулировка миссии и постановка задач должны закончиться созданием стратегического плана развития предприятия.

Стратегия (в целом) – это система решений менеджмента, необходимых для выполнения задач компании и определенной миссии.

Как составить план развития по стратегии голубого океана

Стратегия голубого океана - одна из самых успешных с точки зрения доходности бизнеса. Она предоставляет широкие возможности для использования инноваций. В рамках стратегии возможны два подхода. Первый - когда компания выходит на высококонкурентный рынок и создает новую нишу. Это глубокий голубой океан, который требует больших инвестиций для полноценного стартапа, что не всегда по силам малому и среднему бизнесу.

Как составить стратегию развития по философии голубого океана, редакции журнала «Генеральный директор» рассказали эксперты-практики.

Из каких этапов состоит разработка плана развития предприятия

Этап 1. Формирование целей долгосрочного развития предприятия . Во время определения цели при составлении плана развития предприятия предполагаются итоги работы компании на долгий срок, создаются ориентиры и миссия. Существует ряд правил создания цели:

• Что представляет собой его компания?
• Какие конкретные узкие области она обслуживает?
• В каких направлениях возможно развитие?
• повышение профессионального уровня подготовки сотрудников;
• увеличение доли на рынке и др.;

1. Измеримость цели – цель предельно понятна.
2. Реалистичность цели – она может быть достигнута в короткие сроки.
3. Сопоставимость целей и задач – может включать в себя ряд задач, направленных на ее достижение, то есть возможно создание так называемого «дерева целей».
4. Конкретность цели – она задает назначение компании на определенный срок.

Цель определяется высшим менеджментом с пониманием того, что отныне усилия должны концентрироваться именно на ее выполнении. Это определение критически важно, поскольку цели:

• составляют базу для планирования, управления и контроля;
• задают возможность развития компании;
• являются маяком во время создания имиджа организации.

Цель варьируется в зависимости от внешних факторов, системы регулирования предпринимательства государством, возможностей компании и используемых средств ведения бизнеса: срока жизни организации, субъективных факторов, таких как квалификация управленцев, давление со стороны иных игроков рынка и т.д.

Определяют 8 пространств, в пределах которых любая компания задает цели при составлении плана развития предприятия.

1. Место на рынке (доля и конкурентоспособность).
2. Уровень новаторства в процессах производства и продажи продукции и услуг.
3. Доходы.
4. Ресурсоемкость производства и возможность привлечения дополнительных ресурсов.
5. Мобильность управления.
6. Квалификация работников и возможность изменения состава.
7. Социальные результаты изменений и зависимость от них уровня развития компании.
8. Возможность количественно замерить цель.

Далее, еще до реализации плана развития предприятия, цель разделяется на необходимый для ее достижения блок задач, потом последние дробятся до мероприятий. Те, в свою очередь, уточняются целевыми нормативами, необходимыми для идеального будущего компании.

Этап 2. Обоснование концепции долгосрочного развития . Концепция – это предложение перспективы развития. Она основывается на возможностях, рисках и ресурсном потенциале будущего: технологиях, технике, персонале и пр. Необходимость реализовать выбранную цель требует учета при обосновании концепции трех базовых условий в плане развития предприятия:

• стойкость экономических связей в компании и вне ее;
• эффективность функционирования организации на всех этапах его развития;
• введение новых стратегических направлений.

Данные условия зависят от 3 главных подходов.

1. Сокращение затрат на создание и продажу продукции и услуг, что позволяет сформировать конкурентные преимущества.
2. Высокая степень специализации, позволяющая повысить качество товара. Определение основной услуги с дальнейшей диверсификацией сопутствующих предложений. Они обеспечивают синергию при помощи создания комплексной системы производства, продвижения и продажи.
3. Ориентировка на один из сегментов рынка, изучение его потребностей и направленность на их удовлетворение при реализации плана развития предприятия.

На основе данных условий принято выделять 4 вида основных концептуальных стратегий.

Стратегия концентрированного роста. В нее входят укрепление позиций на рынке, поиск территорий продвижения товаров и услуг; видоизменение продукта для продажи в пределах уже существующего рынка.

Стратегия роста за счет увеличения количества структур (интегрированный рост). Сюда входит горизонтальное слияние компаний, занимающихся одним сегментом рынка, производством или реализацией, то есть создание сети. А также вертикальные слияния, по пути, «производство-распределение-реализация», проводимые на разных организационно-правовых условиях. Могут быть представлены и конгломеративные слияния компаний, работающих в разных сферах экономики, что позволит увеличить количество возможных видов работы.

Стратегия диверсифицированного роста при помощи введения дополнительных товаров и услуг.

Стратегия сокращения. Предполагает ликвидацию, используемую в случае, если компания неспособна вести данный бизнес, поэтому вынуждена полностью или частично продать его.

Важно отметить, что стратегические планы развития предприятия бывают разных уровней.

1. Корпоративный связан с усилением позиций на рынке, формированием общих целей и командной культуры в компании.
2. Деловой (бизнес-стратегия) строится в соответствии со сферами деятельности, выбранными стратегией.
3. Функциональный, или управленческий определяет подходы, обеспечивающие эффективное управление при осуществлении бизнес-стратегий.
4. Операционный включает в себя стратегию логистики, коммерции, производства, сбыта и направлен на реализацию деловой бизнес-стратегии.

Этап 3. Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее 3 вариантов). Прогнозирование изменения компании основывается на переменах вне ее, то есть требует:

• определения возможностей рынка и его конъюнктуры;
• изменения качественных потребностей в товарах;
• увеличения покупательской способности и направлений ее применения;
• изменения внутренней среды:
• роста объемов производства и сбыта;
• качественного и количественного изменения ресурсного потенциала;
• конкурентоспособности и устойчивости компании.

Прогнозирование может производиться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.

В его задачи входят:

1. Анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри компании и вне ее.
2. Анализ и прогнозирование рынков и материально-технического обеспечения.
3. Разработка планов по дальнейшей работе компании.

Каждая модель предполагает отдельный прогноз. Все они сопоставляются и анализируются, после чего определяется реальность плана развития предприятия в возможных ситуациях. Затем принимается решение, насколько возможно управлять показателями прогноза. В целом нужно минимум три прогноза: минимальный, максимальный и приближенный к реальности. Их лучше создавать на сроки, свыше периода осуществления долгосрочного плана.

Этап 4. Оценка и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза , конкретизация. В плане развития предприятия, предназначенном для долгого срока, цели выражают в показателях и заданиях.

• Развитие производственного предприятия: поэтапная стратегия

Пример плана развития предприятия из жизни

Рассмотрим план развития предприятия группы компаний «Строби» в качестве примера. Эта организация занимается оптовой и розничной продажей строительных и отделочных материалов, а также комплектацией строительных объектов.

1. Структура стратегического планирования. Наиболее удобное и доступное средство планирования – стратегическая карта. В нее входит четыре уровня.

1. Финансовые цели – это объем денег, который компания хотела бы зарабатывать через определенный срок. В качестве планового показателя может быть взят объем чистой прибыли, объем прибыли по EBITDA, уровень капитализации или любой другой важный для компании финансовый параметр.
2. Бизнес и клиенты – это направления деятельности и проекты, которыми компания предполагает заниматься в течение данного срока.
3. Внутренние процессы – бизнес-процессы, которые важно начать применять для успешной работы организации.
4. Развитие и обучение персонала – получение работниками компании знаний и навыков, необходимых для выполнения стратегического плана развития предприятия.

Во время планирования лучше продвигаться сверху вниз: на первом шаге задать финансовые цели, после выделить направления бизнеса, затем решить, какие процессы необходимо наладить, и на последнем этапе запланировать учебу сотрудников. Однако осуществлять запланированное нужно в обратном порядке: от персонала к финансовым показателям.

2. Как верно выбрать финансовые цели.

При определении финансовой цели руководство «Строби» выбрало объем чистой прибыли, планируемый на пятый год из пяти – это первый уровень планирования. Второй уровень руководство связало с началом организации сбыта, так как фирма торговала исключительно товаром на условиях самовывоза. Поэтому было важно настроить деятельность представителей и администраторов, а также прием заказов и плату за них, доставку и другое – третий уровень. Четвертый уровень был посвящен обучению сотрудников, что было необходимым для выбранных компанией целей.

Маркетологи произвели анализ по подсчету возможных финансовых показателей. Было принято решение об открытии филиалов в городах среднего размера, где нет других игроков, работающих на уровне страны. Каждого претендента рассматривали на предмет возможности сбыта товаров в сети и введения розничной торговли, а в каждом из вариантов изучались объемы сбыта и потенциальная прибыльность. Только составив картину развития фирмы на ближайшие 5 лет и создав план развития предприятия с этапами пути к цели, руководство «Строби» передало его на последующее рассмотрение в отделы финансов и экономики. Те построили финансовую модель и оценили шансы кредитования и рефинансирования прибыли, после чего внесли корректировку в планы менеджеров. Несмотря на то, что изначально запланированный доход после этого этапа сократился на 20%, получился план с достаточно реалистичными показателями.

3. Как идеология должна помогать достижению финансовых целей

Если вы действительно хотите добиться прописанных в плане развития предприятия объемов, необходимо упорядочить процессы внутри компании и создать стимул для постоянного повышения квалификации работников. Поскольку в данном случае руководство приняло решение о создании сети, возникла необходимость в типизации. Было принято решение опробовать бизнес-процессы на главном офисе и только после этого перенести практику на филиалы.

Поскольку «Строби» продавало товары, производимые другими компаниями, была очевидна невозможность влияния на два показателя: качество и вид товара. Кроме того, они не оказались уникальным продавцом ни для одного поставщика. Поэтому потенциального покупателя возможно было привлечь исключительно высоким уровнем услуг.

Первенство в области качества услуг превратилось в главную идею «Строби», стало ключевой задачей при реализации плана развития предприятия. Одним из его основных критериев оказалась логистика. Даже если быть очень вежливым с клиентом, много знать и продавать, человек будет оценивать компанию по качеству доставки. Когда покупатель получает товар с опозданием или не в том объеме, можно его вовсе потерять. Чтобы стать лидерами в сегменте доставки, важно обучить сотрудников.

4. Как выстроить кадровую политику для реализации ваших планов

В данной задаче были выделены 3 подзадачи:

• обучение высокопрофессиональной команды;
• формирование лояльности сотрудников;
• ориентированность на клиента в работе.

Поднять уровень персонала помог внутрикорпоративный университет, MBA-программы для высшего звена и обучение остального персонала, проходившие за деньги компании.

Немаловажным делом стало создание стимулирующей системы. При ней большая часть доходов зависела от переменной части зарплаты. Она выдавалась в случае выполнения плана. Так менеджерам по закупкам начислялись бонусы за хорошие показатели по выполнению заявок. Таким образом, руководителям удалось поднять эту цифру до 100% по сетям и 87% по отгрузкам оптовым клиентам. Кладовщикам и отборщикам во время ручной комплектации была поставлена норма «1 ошибка на 1000 отборов». Ее достигли. Выбранное кредо «Выгодно мне – выгодно компании» работало крайне эффективно.

Особенно постарались в «Строби» уделить внимание внутрикорпоративной коммуникации. Появился сайт для внутреннего пользования, где помимо новостей отображались блоки с инструкциями, приказами руководства, шаблонами и др. Файлы имели скриншоты, демонстрировавшие последовательность работы. Таким образом, ни один не мог заявить, что он чего-то не слышал.

• Развитие компании: 5 этапов, к которым надо стремиться

Реализация плана развития предприятия

План развития предприятия имеет смысл только тогда, когда он эффективно воплощается в жизнь. Значит, управление реализацией становится частью стратегического планирования и управления. Эффективность менеджмента зависит от четкости доведения конкретных целей и задач всем отделам и работникам, а также обеспечением их требующимися ресурсами.

Среди всех методов организации управления реализацией плана развития предприятия наиболее распространены два:

1. Метод бюджетов. Такое управление реализацией плана развития предприятия является методом распределения ресурсов, выраженных в количественной форме. Цели также представляются количественно.

Бюджет наиболее широко используется при формальном составлении плана развития предприятия, если речь идет об управлении внутри компании. Количественное представление всех ресурсов и целей является трудоемкой, но важной составляющей планирования. Данные количественные показатели позволяют любому менеджеру увидеть в комплексе, сравнить, объединить разные элементы для обеспечения успеха каждого подразделения и всей фирмы.

Процедуры формирования и утверждения бюджетов осуществляются последовательно и состоят из этапов.

1. Количественное определение целей предприятия (как соответствующего проекта) и их передача подразделениям в виде конкретных целей и задач. Бюджеты предприятия и подразделений определяются на основе прогнозируемого объема продаж и конкретных задач подразделений.
2. Подготовка бюджетов, определяющих ресурсы подразделений, необходимые для выполнения их задач. Они разрабатываются с учетом временного интервала, в том числе среднесрочные и краткосрочные (годовые, полугодовые, квартальные и т.д.).
3. Анализ предложенных подразделениями бюджетов и имеющихся у предприятия ресурсов, уточнение распределения ресурсов между подразделениями по результатам рассмотрения их предложений и выдача им указаний по уточнению предложений подразделений.
4. Подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия в целом, их утверждение и контроль реализации.

Дальнейшее управление ведется в соответствии с утвержденными бюджетами и планом развития предприятия. Задачей является устранение отклонений от них во время осуществления конкретных целей и задач.

2.Управление по целям, также именуемое методом МВО, признано эффективным методом управления по результатам. Его смысл заключается в том, что у руководителя есть сформированные планы, поддерживающие цели вышестоящего лица. Оценивается деятельность каждого менеджера, исходя из результата его вклада на пути к целям фирмы и реализации плана развития предприятия, а не из собственных характеристик и ответственности. Базой данного принципа является четкое и детальное разделение целей по уровням и функциональным зонам. Оно осуществляется сверху вниз: от высших управленцев к менеджерам нижнего уровня и иным работникам. Метод представляет собой цепь взаимосвязанных шагов. В него входит:

• выделение целей на всех уровнях управления;
• планирование шагов для достижения найденных целей;
• проверка и оценка каждого руководителя;
• проведение корректирующих мероприятий.

Успешность метода связана с несколькими обстоятельствами, стимулирующими исполнителей и управление ими.

Его использование требует персональной ответственности каждого за работы, нужные для достижения целей.

Для повышения производительности труда как управленцев, так и остального состава важна подача четких целей. Это связано с необходимостью приложения определенных усилий и возможностью прогнозировать результаты.

Повышения эффективности можно добиться, предоставляя информацию о полученных результатах в процессе достижения целей и задач. Когда эти данные точны и предоставляются вовремя, они помогают в работе.

Проблемы могут проистекать из следующих факторов.

1. Недостаток интереса у остальных управленцев и работников по отношению к плану развития предприятия.
2. Неверное восприятие сути метода, если нижестоящие лица видят в нем только усиление контролирующей функции.
3. Сложности в выборе задач, вызванные неточностью их систематизации и оценки.
4. Сопротивление подчиненных из-за роста объема работ с бумагами.
5. Не позволяющий полноценно использовать технологию уровень управленцев, неумение выбирать основное и распределять имеющиеся временные ресурсы при реализации плана развития предприятия.
6. Низкий уровень личной заинтересованности при выполнении задач.
7. Слабое понимание соотношения работ по управлению целями с остальными обязательствами, непосредственно входящими в функционал управленцев и всей остальной команды и неточности при реализации программы МВО.

«Кораблю, который не знает, куда плыть, ни один ветер не будет попутным».

Сенека.

«Суть активных продаж: продажи должны быть управляемы и предсказуемы!»

Я думаю, что не надо объяснять всю важность и необходимость планирования. Планирование — это как цель, ориентир и место куда надо двигаться. Именно планы нам помогают идти вперед и покорять новые вершины и города.

Каждый отдел, организация имеет свои специфики и особенности, которые необходимо учитывать при построении плана развития для отдела продаж, как образец сезонность, опыт, конкуренция и т.д. Но есть и общие моменты, которые помогают и, которые необходимо учитывать, выстраивая линию продаж на перспективу.

Прежде всего план развития отдела продаж исходит из рентабельности предприятия , которая показывает нам образец и пример цифр необходимых для безубыточного существования предприятия. Поэтому эта цифра опускается на отдел продаж как показатель на год и далее уже происходит помесячное распределение.

При работе компании не первый год необходимо учитывать рост инфляции и также закладывать этот процент к предыдущему периоду в план. Ну, а далее рассматриваются ассортиментные нововведения и распределение планов по товарным группам.

Необходимо отметить обязательно планирование развития отдела продаж по товарным группам , а не по показателям общих продаж. Это позволит исключить продажи в основным только ходовых, популярных позиций у клиентов (HotLine).

Все эти моменты помогут выстроить плановые цифры на отдел. Но есть ряд особенностей, которые необходимо учитывать при планировании.

— Потенциальный ряд клиентов.

Есть в числе клиентов крупные и средние игроки, которые не работают с вами как с поставщиками на полную мощь. И берут лишь определенные группы товаров. Именно такие клиенты составляют резерв для менеджера . Именно работу по таким клиентам необходимо спланировать индивидуально и работу с ними постоянно контролировать. Необходимо выяснить почему они не работают по остальным группам и сделать соответствующее предложение.

— Ассортиментный анализ. Проводим сравнение продаваемых и не очень товарных групп по направлению и менеджеру, сопоставляем к количеству клиентов торгующих падающим в продажах ассортиментом и подготавливаем предложения и планируем прирост по этим группам. Необходим контроль данных действий.

Разбивка планирования развития отдела продаж на более короткие периоды позволит оперативно влиять на ситуацию , образцом может служить неделя.

Ниже представлен типовой образец плана развития отдела продаж на неделю.

Сила точного плана в том, что он помогает сфокусировать все усилия в правильном направлении. Личный план развития - это то самое недостающее звено для тех, кто осознает ценность саморазвития, но чувствует, что в какой-то момент свернул не туда.

Подумайте о прошедшем годе вашей жизни. Полностью ли вы удовлетворены этим периодом? Какими достижениями в каких сферах можно гордиться, а какими нет? Можете ли вы с точностью сказать, что за это время выросли как личность?

Важность создания личного плана развития

Знаете ли вы точно, чего хотите от будущего и каким человеком желаете стать? Большинство людей не знает. Они ленились, просто об этом не думали, не встретили людей, которые могли бы оказать влияние. Так каким человеком вы хотите стать через 5 лет?

Просто взять лист бумаги и записать свои планы на будущее - уже это повышает шансы на то, чтобы стать значительно лучше.

Зачем нужно создавать личный план развития?

Есть несколько преимуществ. Например:

• Иметь пункт назначения . Точно знать, куда идти.
• Планирование пути . Разработать стратегии, которые помогут достичь цели.
• Осведомленность о препятствиях . Понимание того, что препятствия обязательно будут. А также выяснение, как именно с ними справляться.
• Осознание более глобального плана . Дело не только в том, чтобы стать лучше, а в поиске своего предназначения. Его можно найти только в случае, если мы будем долго и упорно работать над собой.

Как написать план?

Ваш план должен соответствовать, как минимум, пяти критериям:

• Чего вы хотите (или где хотите оказаться).
• Почему вы этого хотите.
• Как спланировать свою жизнь так, чтобы достичь всего этого.
• Выяснение всех возможных препятствий, проблем, рисков и опасностей.
• Как создать план для преодоления препятствий.

Вы также можете создать план Б на случай провала. Это разумная стратегия.

При создании личного плана развития могут помочь следующие вопросы:

• Что я на самом деле хочу понять о своей жизни?
• Каким человеком я хочу стать?
• Вижу ли я, каким способом будут реализованы мои мечты?
• Каковы мои цели и амбиции?
• Каковы мои мечты?
• Ведут ли мои текущие решения туда, куда я хочу?

Также не забывайте о том, что цели должны ставиться по методике .

Элементы

Планировать достаточно легко. Тяжелее всего планировать эффективно. Вот что вам потребуется.

Анализ текущей ситуации

Следует со всей серьезностью отнестись к этому шагу. Чаще всего люди переоценивают свое текущее положение, не замечая, как многие сферы жизни вышли из-под контроля.

Итак, в каком положении вы сейчас находитесь? Насколько развиты интеллектуально? Имеете ли проблемы с мышлением? Есть ли люди, которые могут помочь и поддержать? Но прежде всего - в себе.

Создание миссии

Это одно-два предложения о том, в чем состоит смысл вашей жизни и чего вы хотите достичь. Что-то вроде обязательства перед самим собой.

Краткосрочное и долгосрочное планирование

Цели и планы должны быть разделены. Некоторых целей можно достичь только спустя несколько лет, ведь нужно двигаться к ним постепенно. Выясните, что лучшее можете сделать для своего развития уже сегодня, что - на следующей неделе, а что - через год и пять лет.

Переоценка плана

Переоценивать план стоит постоянно, ведь в процессе путешествия будут появляться новые данные, факты и опыт.

Обязательство и действие

Действовать нужно в тот же день, когда план готов. Наметьте следующие шаги и приступайте немедленно.

Детали плана

Чтобы начать развиваться как личность, нужно обучаться. Вот примеры того, откуда брать информацию:

• Курсы
• Статьи
• Чтение литературы
• Поиск наставника
• Знакомства с людьми, которые помогут
• Ведение дневника (саморефлексия)
• Упражнения для мозга

Желаем вам удачи!

РАНО ИЛИ ПОЗДНО НАСТУПАЕТ МОМЕНТ, КОГДА ВЕДЕНИЕ СКЛАДСКОГО ХОЗЯЙСТВА НА ПРЕЖНЕМ УРОВНЕ СТАНОВИТСЯ НЕВОЗМОЖНЫМ. И ТОГДА РУКОВОДИТЕЛИ НАЧИНАЮТ ЗАДУМЫВАТЬСЯ О ДАЛЬНЕЙШЕМ РАЗВИТИИ СКЛАДА. УСТРАНИТЬ СУЩЕСТВУЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ И НЕ ПРИОБРЕСТИ НОВЫЕ В УСЛОВИЯХ БОЛЕЕ КРУПНОГО ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ ПОМОЖЕТ ПРАВИЛЬНО СОСТАВЛЕННЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ СКЛАДА

Любое развитие начинается с неудовлетворенности текущей ситуацией. Именно это является исходной точкой планирования. Однако неудовлетворенность сложившимся в работе склада положением необходимо четко обосновать, определить конкретные причины, которые ее вызывают. Как правило, они носят естественный характер и связаны с развитием бизнеса компании. Разберем пример из практики (см. таблицу). Вначале необходимо было определить основной список проблем в работе складского комплекса, которые тормозили работу не только самого подразделения, но и развитие всей компании. Затем предстояло определить цели.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ

Цели могут быть первоочередными и перспективными. К первоочередным следует отнести устранение проблем, выявленных в ходе внутреннего аудита. К перспективным - решение задач по внедрению автоматизированных систем учета, техническому переоборудованию складского комплекса.

Таким образом, в рассматриваемом примере план развития склада состоял из двух разделов. В первом разделе были намечены:
1) поэтапные действия по устранению выявленных в ходе внутреннего аудита проблем;
2) программа подготовки логистического комплекса к достижению перспективных целей. Во втором разделе плана указывались шаги по поэтапному переходу от существующих модели организации бизнес-процессов и технического оснащения к новым. После проведения всей аналитической и подготовительной работы по перспективам развития конкретного складского комплекса был определен следующий алгоритм действий (см. врезку "Алгоритм: планируем развитие склада"). Перечисленные во врезке шаги в свою очередь могут быть разбиты на отдельные этапы, становящиеся в плане пунктами. Каждая компания, исходя из имеющихся условий, разумеется, определяет свои пути решения поставленных задач. Важно помнить, что в плане развития каждый последующий пункт должен быть логическим продолжением предыдущего. Более того, поэтапное движение к определенным в плане результатам требует проработки индивидуального алгоритма действий по переходу на новые бизнес-процессы. Само же построение "склада будущего" должно базироваться яг том лучшем, что уже было достигнуто компанией в этом направлении.

АУДИТ Аудит существующего положения вещей внутри компании - это первое де ло при планировании, хотя решиться на его проведение руководителям не всегда легко. Ведь выявленные пробелы и недостатки в организации работы различных подразделений заставляют задуматься о правильности выбранной руководством политики. Не если решение о необходимости реорганизации работы складского комплекса уже принято, то без такого важногс шага, как аудит, не обойтись.

Несмотря на то что поставлена задача оптимизации работы складского комплекса, аудиту должна быть подвергнута работа всех подразделений компании. Ведь складской комплекс не функционирует сам по себе, и его работа целиком и полностью зависит от правильной организации процессов закупок и продаж. А значит, необходимо проанализировать обоснованность закупок, их стабильность и планомерность. Ведь от того, насколько грамотно спланирован этот процесс, зависит состояние склада: его наполняемость (способность склада принять определяемый отделом закупок объем товарного запаса), способность обслуживать имеющийся товарный запас и обеспечивать отгрузку товара клиентам.

Деятельность отдела закупок в этой части неразрывно связана с анализом продаж. Планирование работы двух отделов должно быть согласованным. Любой сбой сразу же скажется на работе склада: затаривание неликвидным товаром, низкий уровень доступности товара (наличие товарного ассортимента не в полном объеме). Все это может повлечь неудовлетворение спроса и потерю клиентов.

Так как речь идет о внутреннем аудите, то при его проведении силами своих же сотрудников велика вероятность появления у них желания "перевалить воз проблем" на другой отдел и наоборот - в своем отделе "копать" неглубоко. Поэтому для такой работы правильнее всего пригласить стороннюю организацию. После аудита должна быть представлена реальная картина существующего положения дел в компании в целом с указанием узких мест в работе каждого подразделения. На этом материале и должна строиться первая часть плана. Какой она будет, зависит от состояния дел на текущий момент, а также от перспектив развития и стратегии компании.

ПЛАН НА ПРАКТИКЕ

Разберем процесс планирования на конкретном примере из практики. Отдел закупок не всегда выдерживал сроки и объемы поставок. Планомерность поставок, определявшаяся отделом, срывалась транспортными компаниями. На возникающие в ходе транспортировки грузов задержки накладывались простои на таможне. Таким образом, на склад вместо запланированных одной-двух машин в день одновременно могли прийти пять. Такая ситуация сразу сказывалась на работе склада.

Штат сотрудников и организация их работы не были рассчитаны на большой поток машин, а следовательно, приемка груза и соответственно выпуск товаров в продажу задерживались. Это в свою очередь незамедлительно сказывалось на работе отдела продаж. Долгое ожидание нужного товара, отсутствующего на складе, продлевалось уже из-за неспособности склада оперативно обработать нахлынувший грузовой поток.

Вслед за "волной" поставляемого товара, накатывалась "волна" продаж, с которой складу вновь приходилось справляться в авральном режиме. Если учесть, что такое положение вещей было скорее правилом, чем исключением, становится понятно, в каком непростом положении находился склад.

После проведения аудита было составлено заключение, в котором не только констатировались выявленные проблемы, но и предлагались пути их решения. Они и были положены в основу плана развития склада.

РАДИКАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Так как отмечаемый рост числа клиентов и объема закупаемой ими продукции требовали постоянного увеличения объема товарных запасов, а имеющийся склад явно не отвечал предъявляемым требованиям, было принято решение о строительстве нового складского комплекса. При его проектировании необходимо было учесть такие задачи, как:
- одновременное проведение приема и отпуска товара без пересечения товарных потоков;
- максимальное уменьшение количества внутренних перемещений товаров из одной зоны в другую за счет грамотного размещения складских зон обработки и хранения товаров;
- сокращение времени на сбор заказа комплектовщиком и погрузку товара в машины путем правильной организации зон комплектации заказов. Проектирование нового складского комплекса было неразрывно связано с выоором складского оборудования для хранения товара, а также приобретением новой погрузочно-разгрузоч-ной техники. Для паллетного хранения были закуплены: традиционные пал-летные стеллажи, консольные стеллажи для длинномерных грузов (до 6 м), стеллажи для горизонтального хранения сэндвич-панелей (1,5 х 3,0 м), а также пирамиды для их вертикального хранения и сортировки. В качестве погрузочно-разгрузочной техники были выбраны штабелеры с поворотными вилами и погрузчики с фронтальной загрузкой, что позволило сэкономить на ширине проходов между стеллажными рядами и увеличить полезную площадь склада.
Для зоны комплектации заказов было также использовано различное оборудование: от полочных до гравитационных стеллажей с лотками для мелкой фурнитуры. Применение последних позволило на маленькой площади разместить большой ассортимент товара, что в свою очередь сократило время сбора заказа. Для отсчета большого числа мелкотоварных единиц в зоне комплектации были установлены электронные весы.

ВСЕ ИДЕТ ПО ПЛАНУ

Переезд на новые площади неизменно повлек за собой пересмотр принятых на прежнем складе бизнес-процессов. В том числе и замену существующей ERP-системы на новую, в большей степени отвечающую сегодняшним потребностям компании.

Для того чтобы максимально быстро обрабатывать поступающие грузы, а также правильно их размещать и в зоне паллетного хранения, и в зоне комплектации, нужно было одновременно перестроить систему учета товара и внутренний документооборот. Было принято решение о создании справочника номенклатуры товара с максимально полными сведениями о товаре.

В систему (наравне с традиционной информацией о товаре - артикуле, наименовании товара, штрихкоде, производителе) были внесены данные о поставщике, аналоге товара, которым он мог быть заменен в случае отсутствия на складе. Также указывались сведения о размерах, весе, нормах упаковки товара, включая информацию, как о единичной норме упаковки, так и о заводской паллете. Для правильного размещения товара на стеллажах в систему были внесены их технические характеристики. Это позволило избежать перегрузки стеллажей и возможного их обрушения. Во внутреннем документообороте складского комплекса появились документы, помогающие сотруднику быстро найти нужный товар, получить всю необходимую информацию о заказе (наименование клиента, адрес и время доставки).

Следующим шагом в оптимизации работы складского комплекса должна была стать автоматизация всех процессов товародвижения на складе с использованием терминалов накопления данных. Решение этой задачи выявило некоторые сложности, связанные с кадровыми вопросами. Руководству компании нужно было сохранить имею щийся состав профессиональных комп лектовщиков, кладовщиков и в то же время поднять их профессиональный уровень. Было принято решение обучить сотрудников работе с терминала ми и компьютерными программами, а ко вновь принимаемым сотрудникам были повышены требования в части компьютерной грамотности.

Журнал "Складские технологии" 5, 2006г.