HR-словарь: токсичные сотрудники. Токсичный коллега

Общение с токсичным человеком приносит сомнительную пользу и причиняет явный вред. Для него не существует чужих границ, боли, желаний. Собственный эгоизм превыше всего. Добрые, отзывчивые коллеги попадают под прицел токсичного человека и подвергаются его набегам. Именно люди с высоким уровнем эмпатии дают ему внимание, протягивают руку помощи, позволяют «плакать в жилетку» и «вешать лапшу на уши», не требуя ничего взамен.

«Я люблю свою работу и то, чем занимаюсь. Но последнее время каждый рабочий день для меня испытание. Вот уже шесть лет я работаю в женском коллективе, где все про всех все знают и даже немного больше. С одними я общаюсь, встречаясь редко, но есть те с кем работаю рука об руку и тесно контактирую.

Я стала замечать, что общение с одной коллегой меня угнетает. У нас хорошие отношения, выходящие за рамки работы. Она неплохой человек, но от контакта с ней портится настроение, появляется усталость, апатия. Каждое утро она приходит в мой кабинет и жалуется на здоровье, ребенка, чрезмерную загруженность на работе, нехватку денег. Она приносит мне сплетни и слухи, часто это то, что мне неприятно слышать. То, что ей не нравится, чем возмущена или обижена, она несет мне. Вольно или невольно я включаюсь в ее переживания: слушаю, успокаиваю, сочувствую, пытаюсь помочь, исправить ситуацию. Но, когда я делюсь своими проблемами, она будто не слышит меня. Во время разговора я ловлю ее отсутствующий взгляд и понимаю, что делюсь своей болью со стеной.

Я вижу, как человек слоняется по коридорам учреждения или сидит за компьютером в социальных сетях, но при этом она транслирует занятость важной работой. Она ловко всем рассказывает о своей загруженности и усталости. Выполняя совместную работу, а это обычное дело, она всегда подчеркивает: “Я сделала”, “Я провела”, — а меня будто и нет. Хотя большой вопрос, кто на самом деле выполнил практически весь объем работы. Она не упускает возможности подчеркнуть, что у нее всегда все серьезно, а мои дела, проблемы ничтожны и не заслуживают внимания. Она как непрошеный гость вторгается на мою территорию, крадет мое время, внимание и энергию».

Как распознать токсичного коллегу?

С виду они совершенно безопасны, ничем не выделяются. проявляется со временем в процессе жизнедеятельности, нахождения рядом, выполнения совместных проектов, общения. Они носят маску позитивного, общительного, добродушного, трудолюбивого и компетентного человека.

10 признаков токсичности:

1. Постоянно жалуются, ноют, зудят, пророчат беду, нагнетают обстановку, «поднимают бурю в стакане с водой».
2. Рядом с ними портится настроение, появляются раздражение, агрессия, усталость, возникает чувство вины.
3. Обесценивают людей и их достижения. Не умеют искренне радоваться за успех другого человека.
4. Используют людей в достижении своих целей, наживы.
5. Они сплетничают, настраивают людей против друг друга, манипулируют, втягивают в конфликты, интриги.
6. Часто лгут, выкручиваются, говорят, что вы не правильно поняли, и он совсем не это имел в виду.
7. Угождать и подхалимничать начальству или приближенным к ним лицам – задача номер один.
8. Крайне ленивы, отлынивают от работы, избегают ответственности.
9. Критикуют и обвиняют общих друзей, коллег за их спиной, перекладывают свою вину на других.
10. Быстро взбираются по карьерной лестнице.

Чем больше в человеке признаков токсичности, тем более он опасен.

Что делать, если коллега токсичный человек?

Самое лучшее – не иметь коллегу.

Но если так случилось, что он работает вместе с вами, и его токсичность вредит вам, постарайтесь свести к минимуму ваше общение. Проявляйте заботу о себе, используйте техники самопомощи.

Техника «Рыбка в аквариуме»

Когда ваш токсичный коллега в очередной раз принесет сплетни, жалобы, недовольство, представьте, что он – это рыбка в аквариуме. Представили? Внимательно рассмотрите. Рыбка открывает рот, рассказывает то, что вам не интересно и не нужно, а вам ее не слышно. Не позволяйте бесполезной, вредной информации проникать в ваш разум.

Техника «Декламация»

Если избежать вторжения, набега саранчи в образе токсичного коллеги не удалось, и вы эмоционально включились, остановитесь! Начните мысленно декламировать первое стихотворение, которое придет на ум. Переключите мозг на воспроизведение поэтического произведения. И нервы целы, и память потренировали.

Техника «Очищение»

После контакта с токсичным коллегой посетите «дамскую комнату». Откройте кран с холодной водой. Наружную сторону ладоней поместите под струю воды. Выскажите, что вас возмутило. Позвольте воде очистить мысли, смыть токсины с вашей кожи, охладить кровь.

Пробуйте, подбирайте техники, методы, способы и берегите себя! Помните, когда вы окружаете себя хорошими людьми и добрыми мыслями, ваша жизнь начинает меняться в лучшую сторону.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора.
В случае проблем со здоровьем не занимайтесь самолечением, проконсультируйтесь с врачом.

Нравятся наши тексты? Присоединяйтесь к нам в соцсетях, чтобы быть в курсе всего самого свежего и интересного!

One of the most infamous villains in North America during the Progressive Era was the padrone, a mafia-like immigrant boss who allegedly enslaved his compatriots and kept them uncivilized, unmanly, and unfree. In this first-ever history of the padrone, Gunther Peck argues that they were not primitive men but rather thoroughly modern entrepreneurs who used corporations, the labor contract, and the right to quit to create far-flung coercive networks. Drawing on Greek, Spanish, and Italian language sources, Peck analyzes how immigrant workers emancipated themselves using the tools of padrone power to their own advantage.

In this book, Professors Baumol and Oates provide a rigorous and comprehensive analysis of the economic theory of environmental policy. They present a formal, theoretical treatment of those factors infuencing the quality of life. By covering both the theory of externalities and its application to environmental policy, the authors have retained the basic structure and organization of the first edition, which has become a standard reference in the field. In this edition, however, they have updated their analysis to incorporate recent research in enviromental economics.

Children, Technology and Culture: The Impacts of Technologies in Children"s Everyday Lives (The Future of Childhood) Childhood is increasingly saturated by technology: from television to the Internet, video games to personal computers. The authors look at the interplay of children and technology and pose critical arguments for how we understand the nature of childhood in late modern society.

This book presents an original economic analysis of the English professional football industry. The economic influences on decisions taken by owners, managers, players and spectators are all considered, using theoretical and empirical methods of economicinvestigation. The empirical analysis draws on English club-level data, with extensive international comparisons. Concludes with an extended discussion of a number of major economic policy issues affecting the future of the football industry, including European super league proposals, contractual arrangements in the players" labor market, and football"s evolving relationship with the broadcasting media.

With its previous bestsellers-First, Break All the Rules and Now, Discover Your Strengths-The Gallup Organization rewrote the book on great management. Now Gallup finally makes its classic, hilarious parable, ANIMALS, INC., available to the general public. A story that has proven effective and popular with Gallup clients for over thirty years, this tale introduces you to a group of unforgettable barnyard animals trying to run a successful business. Deciding that education is the key, the members of Animals, Inc. conduct employee surveys, evaluate competencies, and set up training classes. Filled with the excitement and hope that accompany any new project, they work hard to overcome their natural shortcomings. The workhorse tries to operate the computer,the shy sheep makes sales calls, the scarecrow attempts to lay eggs. What results will seem uncannily familiar to the human reader. As revelatory as Who Moved My Cheese? and as funny as Fish!, ANIMALS, INC. will have you laughing and...

"Corporate Politics for IT Managers: How to get Streetwise" addresses some of the most persistent problems faced by IT managers which undermine their power and influence in their organisations and which prevents them obtaining seat on the board of directors. It deals directly with the IT stereotype and offers advice on how to survive and then thrive despite the odds being stacked against the IT manager. Divided into four parts, "How the IT Manager Gets Streetwise" begins by placing the IT stereotype in context, and proceeds to challenge the IT persons" habitual behaviours of the past, and present ways of rethinking IT services, before concluding with how managers can become "streetwise" in today"s organisations. There are many books onthe market telling IT managers how to construct IT and IS strategies, and even more on how to "run" an IT department or function. However, few deal with the politics in organisations. "Corporate Politics for IT Managers: How to...

Breakthrough Business Negotiation is a definitive guide to negotiating in any business situation. This smart and practical book by Michael Watkins, a leading expert in negotiation at Harvard Business School, presents principles that apply to any negotiation situation and tools to achieve breakthrough results. Step by step, Breakthrough Business Negotiation demonstrates how to diagnose a situation, build coalitions, manage internal decision making, persuade others, organize a deal cycle, andcreate strategic alliances. Watkins also explains how to prevent disputes from poisoning deals.

The Good Girl"s Guide to Negotiating: How to Get What You Want at the Bargaining Table Emphasizing what women bring to the table (such as listening skills and empathy) and teaching readers how to recognize and control traits that undermine their abilities (such as the tendency toward avoiding conflict or sending internal self-defeating messages), this unique guide instructs and inspires women to negotiate to their best advantage in any bargaining situation.

This original book is the first to offer a wide-ranging study of trust within and between organizations from the perspective of several social and management sciences. The specially commissioned contributions, many from well-known experts combine theoretical analysis of problems around trust with empirical study in a range of different organizations in contexts such as China, Japan, India, the US, as well as several European countries. The wide theoretical scope, together with the range of organizationalsettings and the rich empirical detail of behavior around trust and opportunism, make this an important and instructive volume.

Don"t let your company kill you! Open this book at your own risk. It contains ideas that may lead to a profound self-awakening. An introspective journey for those in the trenches of today"s modern organizations, Deep Change is a survival manual for finding our own internal leadership power. By helping us learn new ways of thinking and behaving, it shows how we can transform ourselves from victims to powerful agents of change. And for anyone who yearns to be an internally driven leader, to motivate the people around them, and return to a satisfying work life, Deep Change holds the key.

Как бы это ни было парадоксально, но довольно часто в моем опыте и на проектах в компаниях встречаются такого рода сотрудники. Для меня всегда - удивление: Почему руководитель не избавляется от явного деструктива в своей команде?

Попробуем разобраться.

1. Это "самый важный человек в компании" . Без него невозможно решение/согласование ни одного вопроса, даже того, который не лежит в зоне его профессиональной компетенции. При этом, как правило, он является владельцем операционных процессов и не принимает участие в стратегическом менеджменте. Т.е. зона его ответственности не является ключевой для бизнеса.

2. Вопросы/процессы, которыми он занимается , может решать только он: все остальные не справятся, не знают, не компетентны и т.д.

3. Чаще всего - это "старый" сотрудник компании , работающий с момента создания бизнеса, и имеющий массу "заслуг" в виде верного служения делу развития бизнеса. Он знает все и всех в компании. Хорошо информирован.

4. Работает по "300 часов в неделю " или около того. Задерживается на работе. Выходит в выходные дни. Берет работу на дом. Все знают о его колоссальной загруженности и о том, как он трудится на благо любимой компании.

5. Активно демонстрирует преданность в отношении руководства и компании . Делает "все возможное" ради компании. Стоит на защите ее интересов.

6. Предъявляет высокие, даже завышенные, требования к другим сотрудникам . Оставляет за собой право давать оценку качества работы своих коллег, даже не являющихся сотрудниками его подразделения. Доносит свою оценку до руководства. Склонен преуменьшат заслуги других (хороший манипулятор) и подчеркивать и преувеличивать собственные достижения.

8. Недостатки в своей работе объясняет промахами других сотрудников и структур , их непрофессионализмом, глупостью, ленью и т.д.

9. К изменениям, новым технологиям и т.д. относится негативно и настороженно . Считает их глупостями, неоправданной потерей времени и тем, что не принесет никакого результата. "У нас все налажено", "у нас лучше", "это ерунда", "кто это такое придумал", "мы уже пробовали это - никакого результата" и т.д.

10. Новых сотрудников в компании принимает настороженно и критично . Сомневается в их профессионализме, придирчиво относится ко всем действиям. Ищет ошибки. Принижает достижения.

11. Готовность помогать и взаимодействовать с другими сотрудниками в рамках выполнения задач активно декларируется . Но в реальности происходит саботаж работы и взаимодействия, который маскируется рядом причин: невозможность предоставить очень "коммерческую" информацию, доступ к которой имеет только он; излишняя детализация вопроса/задачи, с которой к нему обращаются (А зачем тебе это? Как ты будешь использовать эту информацию? и т.д.); переадресация к другим специалистам, откладывание сроков предоставления информации со ссылкой на другие срочные и важные дела и т.д.

ПОСЛЕДСТВИЯ:

1. Нежелание/боязнь других сотрудников решать совместные вопросы с "токсичным" сотрудником.

2. Развитие дополнительных конфликтных ситуаций: межличностных и производственных.

3. Откладывание/затягивание сроков по получению результатов. Усложнение бизнес - процессов. Удлинение пути принятия решений.

4. Включаясь в процессы, которые не являются зоной его функциональной ответственности, "токсичный" сотрудник не справляется со своими прямыми обязанностями. Соответственно, провоцирует создание дополнительных очагов конфликта и возможности обвинить других в некомпетентности.

5. Увольнение качественных сотрудников, которые не готовы дальше принимать участие и тратить усилия на манипулятивные игры "токсичного" сотрудника.

6. Информация в компании закрывается, компания попадает в роль заложника "токсичного" сотрудника, который является "единственным носителем важной информации".

7. Время руководителя тратится на решение конфликтных ситуаций и втягивание в манипулятивные процессы "токсичного" сотрудника.

РАЗОБЛАЧЕНИЕ:

Что же на самом деле скрывается за "важностью и незаменимостью" "токсичного" сотрудника?

1. Путем закрытия информации "токсичный" сотрудник повышает свою значимость и статусность в компании, не имея для этого другой возможности (напомню, как правило, не является владельцем стратегической функции).

2. Как правило, имеет низкий уровень профессионализма. Закрывает информацию, чтобы не было возможности другим сотрудникам и руководству в этом убедиться. Вмешательство в решение других вопросов компании, которые не имеют отношения к его должностным обязанностям, служит той же цели: "Посмотрите, как я занят! Решаю, буквально, все! Некогда заняться своими вопросами!" Собственные промахи оправдываются занятостью, а ошибки в решении "натянутых на себя" вопросов - некомпетентностью тех, кто непосредственно должен их решать. Очень удобно!

3. "Огромная загруженность" объясняется, опять - таки, непрофессионализмом, неумением выстраивать процессы и взаимодействовать в их рамках, неумением планировать и делегировать, а также излишним вниманием к деталям и незначимым вопросам, "раздуванием" вокруг них значимости, потому как только на это профессионализма и хватает. Круг замкнулся!

4. "Токсичный" сотрудник неспособен, да и не желает обучать и растить преемников и команду и делиться опытом. Как мы выяснили, и делиться - то особо нечем ;-). Если у него и есть подчиненные, то они, как правило, выполняют простейшие операции. Обученный и осведомленный сотрудник/подчиненный - прямая угроза! Конкурент!

5. "Токсичный" сотрудник давным - давно отстал от уровня развития компании. Он исчерпал все свои возможности для развития, достиг "потолка". И теперь живет прошлыми заслугами и достижениями, и всячески противостоит новым технологиям, чтобы не продемонстрировать свою неспособность их освоить.

ВНИМАНИЕ! Вопрос!

Так в чем же ценность для компании такого сотрудника? Низкий профессиональный (псевдопрофессионализм) уровень, неспособность выстраивать и отлаживать эффективные процессы, неспособность взаимодействовать в команде, отсутствие качественной команды и преемников, создание дополнительных очагов конфликта в команде. Еще раз спрашиваю: Почему руководитель не избавляется от явного деструктива в команде?

На мой взгляд, для этого может быть ряд причин. А именно:

1. А вдруг правда все нарушится? Нежелание/отсутствие возможности у руководителя разобраться в реальной ситуации/ценности процесса.

2. Руководитель помнит прежние заслуги сотрудника, его работу в компании "в тяжелые времена". И поэтому считает себя обязанным такому сотруднику.

3. Руководитель не умеет/не хочет принимать непопулярные решения. Такое себе проявление управленческой незрелости.

4. "Токсичный" сотрудник может быть удобным инструментом для руководителя в решении сложных ситуаций. Например, в игре плохой/хороший полицейский;-).

5. Нет понимания, как можно расстаться с таким сотрудником без последствий.

Как думаете, что еще может быть?

Что же делать?

1. Необходимо четкое понимание и описание бизнес - процессов в компании. Их владельцев. Зон ответственности и взаимодействия.

2. Отстроенная систем оценки. Не только прошлых заслуг, а и сегодняшнего результата и потенциала.

3. Обязательное наличие и развитие института преемников.

4. Привлечение в компанию консультантов, которые в состоянии будут дать оценку качеству работы того или иного процесса.

5. Если в компании все же "завелся" "токсичный" сотрудник, проработать совместно с юристами возможность его увольнения. Если это заслуженный сотрудник - предусмотреть для него солидную компенсацию, которая продемонстрирует оценку всех его прежних заслуг.

Обязательно взвесьте, какой вред "токсичный" сотрудник приносит вашему бизнесу!

Токсичные сотрудники - это люди, оказывающие негативное влияние на коллектив своим поведением. Выражаться это может совершенно по-разному. Кто-то постоянно жалуется на жизнь и уверяет окружающих, что ничего хорошего впереди их не ждет. Кто-то распускает нелицеприятные слухи про коллег, сталкивает сотрудников лбами и подрывает их авторитет в коллективе. Кто-то позволяет себе открытые оскорбления и агрессию.

Происхождение термина

Термин «токсичные сотрудники» впервые появляется в статье Майкла Хаусмана и Дилана Майнара, опубликованной в 2015 году в Harvard Business Review. Авторы описывают новый термин, основываясь на более ранних исследованиях психологических типов работников: от «звезд», приносящих организации множество бонусов, до тех, кто вредит своим поведением рабочему процессу. Главной особенностью в трактовке нового термина является тот факт, что токсичные сотрудники не просто вредят рабочему процессу, но и демотивируют весь коллектив, заражая его негативными эмоциями.

Что делать с токсичными сотрудниками?

Казалось бы, нет ничего проще, чем уволить такого работника и восстановить здоровую атмосферу в команде. Но все оказывается не так просто. Очень часто к токсичным сотрудникам невозможно придраться с профессиональной точки зрения. Они внимательны и исполнительны, а на фоне деморализованного ими же коллектива и вовсе демонстрируют лучшие показатели. В то же время, увольняя сотрудника, организации неизбежно придется потратить ресурсы на поиск нового человека. И всегда остается риск, что либо поиски затянутся, либо новый работник не справится с обязанностями.

Тем не менее убытки, которые несут компании из-за токсичных сотрудников, порой многократно превышают доходы, которые приносят адекватные служащие. А если учесть еще и тот факт, что из-за токсичных коллег могут уволиться по-настоящему ценные кадры, масштаб негативного влияния становится совершенно очевидным. В связи с этим эксперты рекомендуют следовать нескольким простым правилам.

1. Тщательно проводить отбор персонала. И при малейшем подозрении на «токсичность» лучше сразу отказаться от приема такого человека на работу, чем впоследствии искать ему замену.
2. Если токсичный сотрудник выявил себя не сразу, постараться пообщаться с ним с глазу на глаз, аккуратно выяснить причины его нестандартного поведения и, если это возможно, помочь ему справиться с внутренними проблемами.
3. Рекомендуется максимально дистанцировать токсичного сотрудника от коллег. Иногда помогает просто перестановка рабочих мест в кабинете. Порой стоит на время исключить такого человека из любых совместных проектов. Наконец, по возможности следует проводить как можно меньше совещаний с его присутствием.
4. Перед принятием окончательного решения о судьбе такого сотрудника стоит тщательно задокументировать все его негативные поступки. Случается, что люди не осознают, что они делают что-то не так. И для решения проблемы может быть достаточно просто деликатно указать им, что они ведут себя некорректно. Если же не поможет и это, то, имея доказательную базу в виде задокументированных фактов токсичного поведения, руководителю будет проще расстаться с таким подчиненным.

Пример из жизни

В российской практике известно немало случаев, когда работа целого коллектива срывалась из-за появления токсичного сотрудника. Однажды в небольшую редакцию газеты N пришел заместитель руководителя - опытный журналист и редактор. Он сразу проявил себя как человек, допускающий грубости и оскорбления в адрес сотрудников. Но руководство не могло его уволить - из-за уважения к опыту и заслугам на предыдущем рабочем месте. Через некоторое время после его появления в редакции началась массовая «текучка» кадров. В итоге коллектив полностью сменился несколько раз, а токсичный заместитель руководителя так и продолжал занимать свою должность («в ожидании пенсии»). По отзывам сотрудников, в коллективе по-прежнему царила нездоровая атмосфера, а качество выполняемой работы многократно снизилось.

Если такой человек - дальний родственник, приятель или сосед, можно просто прекратить с ним общаться. Но избежать общения с ним на работе может быть достаточно сложно.

Что же делать в этом случае: позволить токсичному коллеге безнаказанно отравлять вашу жизнь, отказаться от общения с ним и тем самым создать конфликтную ситуацию в коллективе или пойти на крайнюю меру и уволиться?

Решить эту проблему поможет психолог, когнитивно-поведенческий терапевт центра психосоматической медицины и психотерапии «Алвиан» г. Москвы Анна Серебряная .

Токсичные люди всегда настроены негативно, любят сплетничать, критиковать и контролировать других. Такие люди никогда не сомневаются в своей правоте, поэтому не приемлют никакой критики. Они способны изображать из себя жертву, а при удобном случает могут и солгать. Как правило, токсичные люди невежливы, бестактны и часто теряют контроль над собой.

Токсичные люди склонны разжигать вокруг себя интенсивные эмоции и страсти, они стремятся манипулировать другими и использовать окружающих для удовлетворения своих потребностей. Для них характерны ревность, зависть, принижение достоинств и заслуг других людей, а также постоянные жалобы на свою «тяжкую долю». В действительности такие люди и сами сильно страдают зачастую от некоторых психологических трудностей, но при этом наотрез отказываются признавать свои проблемы и решать их с помощью квалифицированных специалистов.

Работать рядом с токсичным коллегой сложно и неприятно. Такой человек всегда пытается вовлечь окружающих в свои проблемы, поэтому коллеги невольно становятся частью того механизма, который раскручивает поведение токсичного человека. Чтобы успешно сосуществовать рядом с сослуживцем-манипулятором, необходимо понимать и по возможности контролировать свой вклад в его поведение. Для этого нужно соблюдать несколько правил.

Правило № 1: границы, границы и ещё раз границы

Самое главное и самое лучшее, что можно сделать при общении с токсичным человеком, - установить свои собственные границы и защищать их. Это будет сложно, потому что для токсичного человека независимо от характера его поведения (оно может быть агрессивным или плаксивым) границы других являются неприемлемым и очень раздражающим фактором. Токсичный коллега непременно будет пытаться вторгнуться в ваше личное пространство, причём, скорее всего, он будет делать это неоднократно и в грубой форме. Но для успешного сосуществования и общения с проблемным коллегой вам необходимо чётко обозначить эти границы.

Под понятием «границы» подразумеваются не только эмоциональные ограничения (вежливое обращение и уважение чувств других), но и физические границы, так как токсичные люди часто посягают на время, здоровье и физические силы окружающих. В этом могут помочь так называемые «я‑высказывания»: например, «Когда ты говоришь …, я думаю/чувствую …, поэтому я больше не буду делать …». В других случаях нужно научиться давать такому коллеге жёсткий отпор и просто говорить твёрдое нет.

Правило № 2: будьте выше этого

Токсичные люди прекрасно умеют задеть других за живое, но, если внимательнее к ним присмотреться и прислушаться к тому, что они говорят, можно понять, что их логика и их поведение на самом деле иррациональны. Вовлекаясь эмоционально в общение с токсичным коллегой, вы лишаете себя шансов на победу. Но если вы будете чувствовать себя выше этого как эмоционально, так и ментально, то сможете одержать верх. При вынужденном общении с токсичным коллегой старайтесь занять наблюдательную позицию, как будто пишете детективную историю об этом человеке, но не вовлекайтесь в споры или выяснения отношений, в которые он пытается вас втянуть.

Правило № 3: осознавайте и принимайте свои эмоции

Токсичные люди часто играют на определённой комбинации чувств: сначала они вызывают у людей бурю неприятных эмоций (например, гнева или страха), а потом, пока человек ещё не успел опомниться, обвиняют или высмеивают его за эти переживания и тем самым вызывают новую волну эмоций, теперь уже стыда и вины. Помните, что невозможно заставить человека стыдиться того, чего он сам на самом деле не стыдится. Поэтому осознайте и примите те эмоции, которые вызывает у вас токсичный коллега, - такие эмоции абсолютно нормальны, и вы имеете полное право их испытывать. В этом случае вы не только сможете выйти из описанного выше порочного круга, но и сможете легче выдерживать дистанцию с токсичным коллегой.

Зловредный коллега будет постоянно провоцировать вас на ссору, выяснение отношений или противостояние по отношению к другим сотрудникам. Чаще всего в таких случаях наилучшей стратегией будет нейтралитет: просто кивайте ему в ответ и улыбайтесь, но делайте всё по-своему. Но если вы всё-таки считаете, что вам необходимо вступить в спор или выяснение отношений, обязательно возьмите тайм-аут и хорошенько продумайте свою стратегию. Это будет вашим козырем: токсичные люди редко обдумывают свои слова и поступки, потому что они полностью находятся во власти своих эмоциональных переживаний.

Правило № 5: фокусируйтесь не на проблемах, а на решениях

Если вам пришлось выполнять какую-то работу вместе с таким коллегой, постарайтесь скорректировать своё поведение. Начиная фокусироваться на проблемных отношениях с токсичным коллегой, пытаясь его понять или найти к нему подход, вы попадёте в ловушку, потому что решить эти проблемы невозможно. Вместо этого фокусируйтесь на решении рабочих задач и подумайте над тем, как с наименьшими эмоциональными, физическими и временными потерями закончить тот проект, по которому вы вынуждены сотрудничать. Подобные размышления намного быстрее приведут вас к нужному результату.

Правило № 6: прибегайте к формализму

Попытки общаться или сотрудничать с токсичным коллегой по-человечески всегда приводят к провалу, потому что такой человек общение по-человечески понимает только как выгодное для себя, а не как вежливые и взаимовыгодные взаимоотношения. В рабочем коллективе решить эту проблему поможет соблюдение формальностей. Даже если больше никто в офисе эти формальности не соблюдает, откройте законы/постановления/указы/контракты и действуйте на их основании абсолютно формально. Такой подход создаст серьёзное препятствие вмешательствам токсичных людей.

Правило № 7: обращайтесь за поддержкой к другим сотрудникам

Если в коллективе есть токсичный сотрудник, то работа вместе с ним или рядом с ним неизбежно будет время от времени выбивать вас из колеи. В такие моменты не стоит замыкаться в себе и ругать себя за провал, но не следует также пользоваться тактикой токсичного коллеги, т. е. сплетничать или вызывать других на эмоции. Постарайтесь обратиться за поддержкой к близкому человеку, расскажите, что произошло, и расскажите о том, как вы себя чувствуете. Это поможет вам дистанцироваться от ситуации и найти выгодное для себя решение.